如果你不知道目的地在哪裏，你可能永遠無法到達。
隋波當然很清楚，自己目的地在哪裏：
帶領易趣成爲一家偉大的互聯網公司；
推動和引領中國互聯網產業發展，屹立於全球數字經濟巔峯；
爲中國的大國崛起和民族復興，在新經濟領域做出貢獻！
但是，靠隋波一個人，是無法達成這個“偉大”目標的……
他需要他的夥伴——管理團隊，甚至公司的每一個人，都能和他一樣，清楚的知道目的地在哪裏。
並且，發自內心的願意和他一起並肩作戰，達成目標。
這就是公司管理的本質和核心！
使命、願景、價值觀，這些其實都是爲達成目標而服務的……
再具象化一些：
公司文化，就是一系列使命、願景、價值觀的體現，也是公司中行事的準則。
目標不是憑空達成的。
怎麼凝聚組織裏的所有人，去向着共同目標前進，努力奮鬥？
這就需要公司的領導者，創建一種積極向上且強有力的文化。
在商業中，
離心離德不是個抽象的哲學問題，而是切實存在的問題……
實際上，德勤做的一項管理和領導力的調研結果顯示：
“留住和提升員工敬業度，是公司領導者第二關注的問題，其重要性僅次於如何迎接構建全球領導力的挑戰！”
而研究發現，
明確的目標和積極向上的文化，是激勵員工和提高工作滿意度的重要因素。
堅持公司文化價值觀的員工，在各種相似的條件下，會表現出一致的行爲。
這不僅可以幫助公司提高效率，快速的做出可靠的決策。
並使得公司中的員工，都能夠將個人的目標和公司的大目標融合，清晰的知道自己應該做什麼，怎麼做。
所以，從公司管理的重要程度層級上來看：
第一層，是確定一個最高的目標；
這將是一個公司的立身之本，也是公司存在的意義。
就像隋波之前給易趣定的目標是：
“成爲全球最偉大的互聯網公司”。
第二層，是建立能夠去往這個目標的使命、願景、價值觀（企業文化）；
怎麼成爲全球最偉大的互聯網公司呢？
那就是“改變世界”、“讓世界更簡單、更有趣”。
要做到改變世界，易趣選擇的文化價值體系就是易趣七德：
“用戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、創新、開放”。
這就是易趣公司一切工作的行爲準則！
第三層，制定戰略和策略；
有了目標和文化，這才能在目標和文化的框架內，制定公司的長期、中期戰略和策略。
事實上，戰略和策略是和目標息息相關的，是爲了達成階段性目標的具體執行方案。
第四層，則是建立行之有效的管理體系。
管理體系的實質作用，是“承上啓下”。
承上：將公司上層建築的願景、戰略、策略具象化；
啓下：來指導具體的工作，也就是項目、任務的制定和執行。
第五層，纔是確定具體的項目和任務；
也就是爲了達到某個階段性目標，戰略，所需要做的具體工作，如項目、產品、技術、市場……等等。
這些大家平時覺得，公司最主要的事項，其實都是戰術層面的措施！
這五個層級，就像一個金字塔一樣。
構成了一家公司最核心的管理體制，也是一切工作的本源！
隋波作爲易趣系這艘已經越來越龐大的“戰艦”的掌舵人。
他需要考慮的，就是這五個層次的問題。
確定目標，創建文化，制定戰略，建立管理體系、批準項目和任務！
……
在創業這幾年裏，隋波基本上還是模仿爲主。
他前世只是個普通的互聯網“中層”管理者，只是做具體執行工作，還沒有到考慮前四個上層建築的層次。
所以在創業之初，他更多的是在“Copy”前世的阿裏、騰訊等巨頭公司的管理模式。
價值觀和運營抄了阿裏的；組織架構和產品抄了騰訊的；
技術和市場營銷策略，則抄了百度的……
也算隋波運氣好。
在97年時，國內各個階層對互聯網的瞭解都非常淺薄，甚至惘然無知。
就連美國，也是在摸索中前行……
雖然像IBM、GM、微軟、惠普等傳統IT巨頭公司，都有着成熟的管理體系和文化。
但整個世界，都還對互聯網時代的一切，感到陌生……
易趣崛起於帝都。
依託着帝大、水木、人大等國內頂級學府的人才資源，又有隋波這個亂入的“Bug”，提前將十多年後，比較成熟的互聯網公司管理方法用上了。
結果，易趣也因此煥發出了蓬勃的生機。
抓住了時代的機遇，獲得的令外界所有人都驚訝的成功。
但就像之前，隋波決定去硅谷的問題一樣。
當易趣發展到今天的規模，隋波已經不能靠“老本”來管理易趣了。
一方面，國內外的衆多未來的“巨頭”們已經紛紛出現，並且逐漸成長、成熟起來。
市場競爭日益激烈，更考究公司在管理方面的細節，團隊的創新力和執行力。
另一方面，面對時代的機遇和巨大的空白市場。
隋波沒有控制住自己，涉足的業務太多了！
像電商、搜索、社交這樣的核心業務，其實各自有着不同的特性和商業理念……
在業務發展方向、技術特點、用戶羣體、商業模式、產品理念等方面。
是有着巨大差異的！
就算將來發展到一定的規模後，在大數據層面會重新產生交集……
但是現階段，如果不能聚焦和專注。
那麼，當市場瞬息萬變，對手的快速成長，在激烈的市場競爭中，落後和失敗的風險，就會非常大！
之前的公司拆分，對管理團隊下放授權。
其實也都是隋波迫不得已之舉。
就算有着對歷史和時代大趨勢的“先知”。
可如果他的認知和管理能力跟不上，這個弱點就有可能會在激烈的市場競爭中，被無限放大！
更何況，就算隋波對大趨勢瞭解，但具體到現實世界中，就不是那麼簡單了！
姑且不提他帶來的“蝴蝶效應”了……
就算是正常的世界，也是無比繁雜，各種因素交錯互相影響，無數不可知的事件隨時會出現……
就像有人形容說：
“世界就像個巨大的彈球機，管理者做出一個決策，就像是發出了一個彈球。
然後它開始不可預測的亂彈，觸發了其他的鏈條和事件。接着其中一些事件就會反過來互相影響。
結果，我們很難知道彈球會在哪裏停下。”
這種難題和挑戰，在商業過程中會隨時面臨。
沒有足夠的知識儲備和經驗沉澱，沒有敏銳的洞察力、快速的判斷和決策力，就很難妥善的應對。
當然，最重要的，還是要有一個有效的管理體系。
能夠通過這個管理體系，調動起公司更多人的能力和才華。
弱化隋波個人的能力因素，而是彙集更多有能力的人，共同來做判斷和決策。
只有這樣，隋波才能規避掉他的弱點，繼續發揮出他在大的戰略方向方面的優勢！
管理問題，已經是刻不容緩了。
不過，隋波這次硅谷去的非常有價值！
他發現，在前世曾被Google、亞馬遜、facebook等巨頭推崇備至，令國內的字節跳動在巨頭環繞中突圍而出的OKR管理法。
其實已經在硅谷頗有影響力了！
毫無疑問，這就是現階段對易趣系而言，最有效的管理手段了！