——阿安皮公司自食惡果
具有一百多年曆史的老公司實行廉價營銷戰略，期間銷售額增加到8億美元，奇怪的是公司仍出現鉅額赤字，這種廉價經營戰略的不合理性在哪裏？
一背景
阿安皮公司是由喬治·享廷頓·哈特福德於1859年創辦的，那時他年方6歲。當時，紐約市的茶葉售價爲每磅1美元，而哈特福德認爲通過裁減經紀人可以把售價降低到0美分，他說服了他的僱主喬治·吉爾曼，開設了這樣的商店。併爲他們的第一家這樣的貨店大力宣傳。例如，他們曾經用8匹大馬拉着高大的紅色馬車在紐約街頭招搖過市。後來他們在商店中逐漸增加了各種咖啡和香料，再後來，又添加了其他許多日用百貨。他們盡力避免用經紀人。隨後，他們又開設了更多這樣的商店。在1865年開辦了5家，1869年開辦了11家。並在1869年他們採用了阿安皮（大西洋一太平洋茶葉公司）這個名稱（意在表明他們要向大洋兩岸擴張）。
爲了使公司省去賒購帳目和數以千計的送貨馬匹、車輛的費用，使得這些"經濟"商店與以薄利多銷，191年，阿安皮公司採取一項重大革新措施：現購自運（這就道出了197年廉價商店戰略的先聲），在隨後的兩年間，這種經濟商店以每天新開1家的速度迅猛發展起來。到1916年，公司已開辦了1000家這樣的商店，每一家商店的樣子完全雷同。190年，這種商店已增加到194家，銷售量價值10億美元。
但是，在190年，食品零售方面開始掀起一場"革命"——超級市場的興起。它深深地影響了阿安皮公司和他所有其他食品連鎖商店的經營。190年8月，一位名叫麥克爾·卡倫的商店經理創辦了第一家超級市場——金庫倫超級市場。到19年，他已擁有8家代銷店，隨着其他革新者的紛紛登場，很快出現了更多的"超級市場"。這第一批超級市場通常設在廢棄的倉庫、牲口棚、空車庫和廠房裏；室內地面粗糙，房頂缺乏裝修，貨架上未上油漆，商品隨處堆處。與那時通常的雜貨店相比，是其最明顯的特點是：顧客自選商品，並且商場附近有寬敞的免費停車場。由於營業費用降低，超級市場內的商品售價比連鎖商店的售價要低。而且，它們通常也是爲了招攬顧客而作虧本生產，因而，使顧客寧願跑上50英裏，也要遠道來購買這些廉價商品。到了195年，相繼湧出了更多，更誘人的超級市場。
阿安皮公司和其他大雜貨店直到197年纔對這種新的挑戰作出反應。但是到了那時，這些是有創新精神的超級市場，已開始在市場上佔統治地位。阿安皮公司花了6年時間向超級市場經營方式轉化，在這個轉化過程中，它把自己的好幾千家沒有盈利的小商店都砍掉了。
第二次世界大戰以後，阿安皮公司在營銷方針方面有些失誤。
其一，非食用商品，阿安皮公司對其並沒有象其他大多數連鎖商店那樣充分地發展。這些非食用商品，包括從衛生用品、美容用品到兒童玩具和某些裝飾品，那時都成爲商店的必備貨，特別是那些數量多、獲利高並能開發購買潛力的商品，已成爲搶手貨。
其二，二次大戰後，商店贈券開始流行起來。在這裏，阿安皮公司又一次行動遲緩。只是在其競爭對手採取行動之後，纔開始行動。最後，彩券生意成爲某些商店的專門業務。
到近10年來，雜貨零售方面又出現兩次重大革新：出現折扣商店和方便商店。儘管方便商店並沒有直接影響到阿安皮公司，但折扣商店則對它影響很大。
對一般商品的折扣銷售，早在本世紀50-60年代就在整個零售行業中流行起來了。在此間的大多數時間內，它在食品零售方面，是一個無足輕重的因素，儘管某些商店曾試圖全面實行薄利多銷政策。並取得了不同程度的成功。而大多數連鎖商店，都是一直到1970年纔開始實行這種折扣策略的。
除經營費用最低以外，折扣商店的另一特徵是商品種類減少了。減少商品種類的目的是爲了加快商品資金的週轉。但是，典型的超級市場則應該給顧客提供種類儘可能多的商品，使數百米長的貨架上商品琳琅滿目，應有盡有。
在70年代初，或者由於已經各自實行折扣經營的緣故，或者由於各公司的薄利多銷政策，各主要連鎖商店終於採取折扣銷售。到70年代中期，（僅次於阿安皮公司）的第二大連鎖商店——"塞弗韋"聯營商店，在它已經佔居優勢的大多數超級市場上，逐漸成爲其他商店訂價時仿效的價格標準。阿安皮公司進行折扣經營，更多地是由於下述原因迫不得已而爲之的：它試圖改變它的普通商店中長期存在的利潤下降趨勢，但結果令人失望。如逐步採取折扣經營一般不會產生不良的後果。因此，爲了使它的市場佔有率改觀，公司就制訂了這種更激進的計劃。
方便食品店在60年代期間也如雨後春筍般地迅速發展起來，這些方便食品店與折扣商店最鮮明的區別，是它的商品比普通食品店的售價要高。這些方便商品店70年代西南地區率先發展起來，它們實際上只不過是夫妻雜貨店轉爲複雜的形式罷了。
方便食品店每週營業7天，每天從早晨7點到晚上11點一直開門（有一家最大的方便食品店因此取名"7一11"）。它們爲顧客提供往返於超級市場的旅途中食用的食品，並且在這種商店購貨既迅速又方便。因而，這種商店通常規模不大，緊靠店門有停車場，結帳不需過久地等待。商店裏的商品選擇餘地很有限，這是爲提高商品週轉速度而有意安排的。這些商店比其他食品店的價格至少高15－0％，但方便因素是強力的購買動因。這種食品店的數量從1957年的500家增加到197年的17000家。作爲間接的競爭者，方便食品店是阿安皮這類擁有超級市場的公司需要認真對付的一股力量。
二廉價經營決策的序曲
數十年以來，一直是最大超級市場連鎖店的阿安皮公司，逐漸發現它的地位受到了"塞弗韋"聯營商店的嚴重威脅一.其實，早在1971年，阿安皮公司就在市場上嗅出了這種威脅。不過，各公司的銷售量在60年代都趨於停滯狀態，並且市場佔有率也難以提高。此期間，各公司的利潤率也搖擺不定，1971年的利潤還嚴重降低。
到1970年、阿安皮公司的處境更加惡化。這種狀況反映了公司決策上的失誤和不願主動採用革新措施的後果。
許多年以前，公司就採取了這樣的決策：不建立較大的購物中心，只固守於經營獨立式的街道商店。採取這種決策的主要理由不僅僅是不願支付購物中心所需要的高額租金。而且也有這種想法：阿安皮公司規模如此之大，力量如此之強，不論它位置如何，都能吸引顧客，此外，公司的決策部門對於建造大多數行業普遍歡迎的大商場一直猶豫不決，舉棋不定。例如：1970年，公司所轄商店的營業面積平均每家只有14O0平方米，而其他大連鎖商店平均超過0000平方米。